“十三五”时期，集团将基础设施业务作为战略转型的重要方向。中建基础贯彻落实集团“一创五强”战略目标和“166”战略举措，抢抓PPP模式机遇，积极推进基础设施业务精益化管理，在制度建设、组织优化、项目管理、运营业务等方面主动实践，为全集团基础设施业务精益化管理提供了参考和借鉴。

　　中建基础积极践行集团改革三年行动工作部署，立足集团基础设施业务的重要投资、建设与运营平台定位，主动探索实践，对标行业一流，以创新思维设计适应基础设施业务特点的管理体系，以“转型升级、提质增效”为总体思路，以项目标准化管理为核心，从完善制度体系、健全组织管理、高效资源配置、协同“建设-运营”发展等方面全面打造精益化管理模式，推动基础设施业务管理从“粗放式”向“精益化”迈进。

　　建立“1+N”制度体系，筑牢管理基石

　　为夯实管理责任、理顺管理链条、确保节点顺畅衔接、强化资金把控、提高风险预警，中建基础围绕项目全生命周期管理建立“1+N”制度体系。“1”是出台《区域机构分类、资源配置及市场布局标准化工作方案》，作为精益化管理的“路线图、施工表”，厘清组织管理关系和机构权责界面，为实现资源高效配置提供管理标准。“N”是配套编制多个实施细则，先后发布《区域机构、项目岗位配置管理细则》等制度8个，细化管控标准，强化业绩激励，实现有限资源效用最大化。

　　提升组织效能，优化资源配置

　　在“大市场、大业主、大项目”背景下，结合基建行业特点，中建基础对区域机构职能定位进行重新梳理，明确“一个引领、三个中心”定位。“一个引领”指党组织发挥“把方向、管大局、促落实”领导作用，以高质量党建引领高质量发展；“三个中心”指营销中心、履约中心和成本中心。

　　针对区域机构发展存在的问题，中建基础推进“穿透式”管理，打破管理和操作之间的壁垒，有效解决“沟通上的障碍、管理上的脱节、认识上的差异、待遇上的反差”等现实问题，提升企业治理效能。

　　夯实项目管理，抓实标准落地

　　从项目全生命周期管控入手，在项目分类、项目公司治理体系、资源配置、考核和薪酬等方面推进项目精准管控。一是实行项目差异分类管理，针对投资项目和总包项目管理差异，确定项目分类标准，为项目标准化管理打基础。二是完善项目公司治理体系，制定《项目公司治理结构管理办法》，规范项目公司经营决策管理。三是强化人员编制和费用控制，依据项目定级分类，对项目管理人员编制实行薪酬总额控制，项目费用预算实行标准核定、总额控制。四是建立差异项目考核体系，聚焦分投资层面和施工层面履约重点，选定关键指标，开展针对性考核。五是抓好考核结果应用，建立经营成果与考核薪酬兑现强挂钩，发挥考核“指挥棒”和薪酬激励作用。

　　聚焦PPP项目，搭建运营业务三级管理体系

　　结合运营业务特点，搭建三级管理体系，即总部统筹、指导和监督；区域机构承担运营管理主责；项目公司具体实施运维，建立协同有序、分工明确的管理链条。一是强化人员支撑，按照运营业务管理标准，专人专班确保业务稳步开展。二是加强制度保障，通过搭建制度体系，强化统筹布局，构建“以标准为基础、以考核为抓手、以专项奖为激励”的运营项目管理架构，夯实各级管理责任，激发团队积极性和创造性。

　　中建基础通过推行基础设施业务精益化管理，整体经营业绩显著提升，标准化管控稳健推进，项目品质持续提高，投资管理全面加强，运营业务有序开展，为企业打造“投建运”一体化核心竞争力奠定坚实基础。